Berichten met de tag ‘definitie’

Morgen.

Iedereen ligt nog bed en het regent buiten, dus even tijd om creatief bezig te zijn. Heb een box toegevoegd aan www.diaryofabanker.com waarmee mensen zie kunnen opgeven voor gratis informatie en digitale boeken en rapporten over de toekomst van het groene bankieren, social networking, crowd investing en nog veel meer.

Een van de opkomende zaken waar je dus over leest en voorbeelden van ziet is “crowd investing”. Het principe is simpel. Op basis van het businessplan of andere bronnen besluit je om online in een nieuwe onderneming, een nieuw project of bv een nieuw boek te investeren. Je bepaalt zelf hoeveel.

Een leuk voorbeeld van crowd investing is beleggen in boeken via 10pages.com:

In feite dus een nieuwe manier van investeren buiten de beurs en buiten de banken om.

Ben benieuwd. Ga het zelf ook uitproberen…..

Vrolijk pasen.

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl

Wat is een 'expert'?

Morgen

Vandaag beginnen we dus met de serie “Hoe herken ik een echte financiële expert?”.

Allereerst even de definitie van expert opgezocht op Wikipedia. Hier is hij.

“Met de term expert (Latijn: expertus; ‘ervaren, beproefd, bewezen, deugdelijk’) of deskundige wordt een deskundig persoon in een vakgebied aangeduid. Een expert wordt geacht veel kennis en ervaring te hebben op een bepaald terrein. Een expert kan als deskundige geraadpleegd worden door een ander, bijvoorbeeld een particulier, een organisatie of een rechtbank.

Experts hebben een langdurige of intense ervaring door oefening en studie in een bepaald beroepsgebied. In sommige gebieden komt de definitie van ‘expert’ door consensus tot stand, en het is niet altijd nodig dat een persoon een professionele of academische opleiding heeft genoten om als expert aangemerkt te worden. “.

Lees de rest van dit bericht »

Morgen.

Andries Knevel noemde Willem Middelkoop vorige week een ‘profeet’ (logisch die term, Knevel zit tenslotte bij de EO).

Ik noemde echter sommige “deskundigen” op radio, T.V. en in de krant die rond de kredietcrisis en de Commissie de Wit optraden, deze week ‘achteraf-profeten’.

Ik heb die term echter zelf niet verzonnen. Ben de Graaf werd in een artikel in Trouw mbt het afschaffen van de sliding in 1997 al ‘achteraf-profeet’ genoemd. In die context werd gesteld dat Ben de Graaf als “die ene zuurpruim die als een soort achteraf-profeet volhield al jaren voor het afschaffen van de sliding te hebben gepleit”.

Nou wil ik niet beweren dat mensen als Willem Middelkoop zuurpruimen zijn (hij zeker niet), maar ik constateer wel als historicus en als ooggetuige van sommige van de huidige crises sinds de jaren ‘90 dat er feitelijk en inhoudelijk geen bewijzen voor zijn profetische gaven zijn noch voor zijn ‘uitverkoren zijn’. Behalve dan dat mensen zoals hij simpele dingen goed kunnen vertellen en opschrijven. En dat is waardevol. Sinds 2003 is hij van de ‘outsiders’ zeker een van de best geinformeerden geweest. Zeker mbt de grote lijnen.

Lees de rest van dit bericht »

Wat is 'het nieuwe werken'?

Morgen,

vlak voor dat ik op vakantie ging bleek dat ook bij mijn huidige werkgever een project over ‘het nieuwe werken’ was begonnen.  De vraag is dan natuurlijk allereerst wat is ‘het nieuwe werken’?

Als je voor de lol ‘wat is het nieuwe werken’ intikt, krijg je altijd direct allemaal verschillende definities te zien. Zo is het voor de een een gewenst organisatiemodel dat veel overeenkomsten heeft met datgene wat ik in het artikel over de duurzame bank beschreef. Mooi dus.

De definitie van Microsoft bevalt me eigenlijk wel:

Het 'nieuwe werken' bij slecht weer in 2009

‘ Het nieuwe werken’  en de winter van 2009.

Wat dit in de praktijk aan voordelen biedt, bleek al tijdens de afgelopen weken toen mensen vaak niet op tijd op hun werk konden zijn door de sneeuw. Sommige collega’s werkten thuis, anderen werkten op afstand in “dialogues house” kantoren in regio’s binnen ABN AMRO en ik werkte zowel thuis via mijn mini met Gmail als in Amsterdam op kantoor.

Ook met behulp van conference-calls vanuit bv thuis is het ‘nieuwe werken’ prima in te vullen zoals blijkt uit dit onderzoek.

Wat is er ‘nieuw’ aan het ‘nieuwe werken’?

Nu is het interessante natuurlijk waarom dit nu ‘het nieuwe werken’ wordt genoemd? Sinds 1985 heb ik bij ABN AMRO op grote schaal leiding gegeven aan of als MT-lid deelgenomen aan projecten rond wat nu ‘het nieuwe werken’ wordt genoemd.

Wat voorbeelden: grootschalige implementatie van ‘leren op afstand” en ‘thuiswerken’ om o.a. de files te bestrijden en bv vrouwen die jonge kinderen hadden de gelegenheid te geven thuis te werken door op afstand toegang te hebben tot systemen en thuis de telefoon op te nemen voor customer support bv.

Wat houdt een brede invoering van ‘het nieuwe werken’ eigenlijk tegen?

Aanwezigheidscultuur staat invoering 'het nieuwe werken' in de weg

De grote vraag is dus vervolgens waarom dit ‘nieuwe werken’  eigenlijk sinds het eind van de jaren ‘90 toen bedrijven als Interpolis en ABN AMRO het voortouw voerden op dit terrein (zie ook mijn latere bijdrage over hoe we ‘het nieuwe werken’  in 1997 hadden ingevoerd in het effectenbedrijf in Breda) zo uit de gratie is geraakt dat we het nu weer moeten gaan oppakken?

Het lijkt er op dat ook deze praktijk de nek is omgedraaid in veel organisaties sinds 2001. Vooral na 11 september 2001 is in veel bedrijven de opkomst van ‘de aanwezigheidscultuur‘ en de ‘controlecultuur’ zichtbaar geworden als integraal onderdeel van de ‘planning en control’ organisatie.

‘Het nieuwe werken’ zsm invoeren in 2010 aub!

Een ding is zeker. Ik vond en het vind het heel prettig. Mijn productiviteit is en was veel hoger (ook omdat ik minder aan vergaderingen deelneem!) en hetzelfde geldt voor veel van mijn collega’s die al dan niet in deeltijd werken. Dus dat nieuwe werken……gewoon doen. …..een mooie stap op weg naar een duurzamer 2010.

Zeker als we het relatiekapitaal willen (blijven) benutten….zeker tbv van de werknemer 2.0 en de klant 2.0.

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl

Promotie bedrijfskunde in 2001 met Theo van Zandvoort en Elianne van Rens als mijn "relatiekapitaal" bij het examen.

Goedenavond.

Toen ik in 2001 mijn promotie bedrijfskunde mocht doen bij Prof. Boersma (kennis management) in Groningen ging het vooral over de sombere toekomst van grote Europese banken en over waardecreatie of vernietiging binnen en buiten die banken.

Een van de stellingen daarbij was dat de bank die het beste het “relatiekapitaal” kon managen en inzetten de slag in de toekomst zou winnen. Door veel te partneren, te outsourcen en van joint ventures gebruik te maken. Een aantoonbaar veel goedkopere en effectievere strategie dan overnemen en integreren.

Relatiekapitaal beschreef ik toen als “de optelling van het interne (binnen de organisatie in enge zin) en externe human capital inclusief klanten, leveranciers, aandeelhouders en alle andere relaties (in bv communities-of-practice of in social networks) die klantwaarde creëren of vernietigen.” En ik ontwierp daar een “relatiekapitaal-meetsysteem” (RKMS) voor.

Of er waarde wordt gecreëerd of vernietigd hing vooral af van wat ik toen de “relatieorganisatie” noemde als het organisatieontwerp van een bedrijf dat klantenpartner wilde zijn en waarin ruimbaan werd gegeven aan wat nu maatschappelijk verantwoord ondernemen (“MVO”) en “het nieuwe werken” genoemd zou worden.  Het organisatieprofiel dat ik toen beschreef komt nu weer terug in het gewenste profiel van  de duurzame bank.

Mijn ervaringen de afgelopen jaren in diverse splitsingsprojecten waaronder de spin-off van ABN AMRO Trust en de

De klanten ("klanten 2.0"!)van de toekomst als relatiekapitaal voor banken in en na 2010: mijn (peet)kinderen in 2001.

Separatie met RBS de afgelopen jaren heeft me alleen nog maar gesterkt in die opvatting die ik in 2001 kreeg na al dat wetenschappelijk onderzoek. Iedere succesvolle splitsing en integratie zal een vooraanstaande plaats in moeten ruimen voor structureel management van het relatiekapitaal van de betrokken bedrijven. Zo niet, dan wordt het niets.

En dat geldt dus ook voor de aandeelhouders van een bank, of dat nu particuliere aandeelhouders zijn, institutionele beleggers of zoals in een aantal gevallen, de Overheid.

Lees verder  “Uitdaging voor 2010 is goed omgaan met relatiekapitaal”.

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl

Capitalism A Love Story, Michael Moore: wat is "plutonomy"?

In de nieuwe film van Michael Moore, “Capitalism: a Love Story”, wordt gerefereerd aan 2 documenten van Citigroup waarin gesproken wordt over “plutonomy”.

Wat betekent die term, “plutonomy”, eigenlijk?

Volgens Wikipedia gaat “plutonomy” over “The study of the production and distribution of wealth.”

Of in het Nederlands: “de studie van de productie en de verdeling van rijkdom.”

Op zich dus niets bijzonders. Deze studies worden bij alle banken en andere instellingen uitgevoerd door “Economische bureaus” bv.

Maar in de film van Michael Moore worden landen als Canada en de Verenigde Staten in twee rapporten van Citigroup beschreven als “plutonomies”. Een “plutonomy” is volgens deze definitie:

“een land waar economische groei geproduceerd en ook voor het grootste gedeelte geconsumeerd wordt door een kleine zeer rijke groep mensen. Die kleine groep wordt steeds rijker en heeft ook de politieke macht in handen”.

Zoals in die stukken van Citigroup te lezen is wordt die verdeling van rijkdom eigenlijk ondanks de crisis alleen maar schever wereldwijd op een aantal landen (waaronder Nederland toen de rapporten geschreven werden) na.

Wordt vervolgd.

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl

Werkt u in een hardleerse organisatie (gratis checklist)?

Morgen,

Een van de karakteristieken van een “dinosauriër-organisatie” is dat dit type organisaties (maar kan ook afdeling, bedrijfsonderdeel of kolom/silo zijn) zichzelf vaak uitroept tot “lerende organisatie”.

Ik zeg expres “zichzelf uitroept tot” omdat als je vervolgens het gedrag van zo’n organisatie  observeert, dan blijkt dat die organisatie helemaal geen karakteristieken heeft van een “lerende organisatie” maar van een “hardleerse organisatie.”

Wat is een “hardleerse organisatie. eigenlijk?  Dat is een organisatie die stelselmatig dezelfde fouten maakt (maar ze liefst in de doofpot stopt), daar niet van leert en als een van de meest gebruikte technieken daarvoor structureel streeft naar een monocultuur. Eigenlijk wordt alles op alles gezet om te voorkomen dat mensen vrijelijk met elkaar kennis en ervaring uitwisselen.

Het is een zeer efficiënt en effectief systeem: alle elementen van het organisatieprofiel worden gecoördineerd ingezet om dat doel te bereiken.

Hier volgt een korte checklist voor zo’n “hardleerse” organisatie op basis van informatie van verschillende plekken op het Net:

1. Het wantrouwen binnen de organisatie is groot. Er heerst een monocultuur van “kennis is macht” en van “aanwezigheid” boven “resultaat en vertrouwen”.

2. Problemen worden verdoezeld op verschillende manieren. Een van de technieken die worden gebruikt is mensen die weten wat er gebeurd is uit de organisatie te verwijderen.

3. Agenda’s zitten overvol met afspraken inclusief bi-lateraaltjes.

Het echte resultaatgericht werken wordt daarom vaak in de avonden, ’s ochtends vroeg en in de weekends uitgevoerd. Overdag is daar immers geen tijd voor.

4. Mensen op de werkvloer dringen niet of nauwelijks door tot de top en vice-versa.

De “concrete sandwich” zorgt ervoor dat informatie, communicatie en besluitvorming wordt gefilterd van boven naar beneden en andersom.

Communicatie richting de top is beperkt tot een kleine groep die als “portier” fungeert en ervoor zorgt dat de top “niet te veel wordt lastig gevallen”.

5. “Communicatie” vindt meestal plaats via papier of emails.

Interactieve sessies worden gemeden en als die al plaatsvinden wordt er goed gekeken naar wie wat vraagt. Eventueel gevolgd door een “verhelderend” gesprek.

In het algemeen verwart men “communicatie” dus met “informatievoorziening”.

6. Verborgen agenda’s en wandelgangen.

Veel mensen hebben verborgen agenda’s omdat je immers “niemand kunt vertrouwen”. Soms worden die “verborgen agenda’s” bijgehouden uit lijfsbehoud maar vaak ook vanuit de drang/ambitie om kost wat kost “kalief te worden in plaats van de kalief”. Iedereen is immers een potentiele concurrent op weg “naar boven”.

De organisatie kent een grote parallelle informele organisatie (“de wandelgangen”) waarin beslissingen echt worden genomen of tegengehouden en waar reputaties gemaakt of gebroken kunnen worden.

7. Risico mijden.

Aangezien deze organisaties vaak “command and control” organisaties zijn zou je wel “gek zijn” om iets te ondernemen. Je weet immers nooit wat er met je kan gaan gebeuren?

Niets doen dus en wachten tot de “kust veilig is”.

Vraag.

Werkt u in een “lerende organisatie” of een “hardleerse organisatie”?

Doe de test en reageer (en vermeldt uw “sector” ). Click op het plaatje voor de gratis download:

Gratis checklist "hardleerse organisatie".

Mvg
Tony de Bree
www.dagboekvaneeenbankier.nl

p.s.

De “lerende organisatie”  is dus het tegenovergestelde. En is met een moderne term “duurzaam” zoals u in het gratis artikel dat u hier kunt downloaden kunt  lezen: www.deduurzamebank.nl

Een lezer vroeg zich af wat “broddelwerk” eigenlijk was.

Volgens deze bron is “broddelwerk” een voorbeeld van “knoeiwerk”.

Andere woorden die ook “knoeiwerk” betekenen:

broddelarij, broddelwerk, dilettantisme, gekladder, ketellapperswerk, kladwerk, prutswerk, geknoei, knoeierij, prut.

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl

Wat is een werknemer 2.0 en wat betekent die voor de bank van de toekomst/de duurzame bank?

Leuk artikel over “werknemer 2.0″ op innovatieforganiseren.

Volgens het artikel ziet het profiel van een medewerker 2.0 er zo uit.

Profiel van de medewerker 2.0

• Ruimte willen hebben voor ondernemerschap binnen de organisatie
• Drang naar output gestuurd managen en vertrouwen van management in het presteren
• Zoektocht naar waarden en een collectieve ambitie binnen een organisatie; deze collectieve ambitie is een reden om bij een bepaalde club te horen en daar helemaal voor te gaan.
• Technologisch sterk en niet snel ergens voor terug deinzend
• Parallel of multiprocessing is daily business
• Netwerken is part of the game, ook onder werktijd
• Beloning is per individu anders (de een wil meer vakantiedagen, de volgende een cursus/seminar, of een MBA)
• Training maakt onderdeel uit van je baan; zonder trainingen, die niet perse gerelateerd hoeven zijn aan je werkgebied, geen interesse in het bedrijf, en in ieder geval minder inzet.
• Hiërarchie is niet interessant en niet indrukwekkend; als deze al bestaat dan zou hij gebaseerd moeten zijn op expertise.

Interessant. Dus naast de nieuwe eisen waar Nederlandse banken in de toekomst bij het bouwen aan de duurzame bank van de zogenaamde “klant 2.0″ aan moeten voldoen, moet een nieuwe strategie en een nieuw organisatieontwerp er misschien dus ook op gericht zijn “werknemers 2.0″ binnen te halen en binnen te houden?

Wat denk u?

Mvg
Tony
www.dagboekvaneenbankier.nl

Wat is klant 2.0 en wat betekent dat voor de bank van de toekomst/de duurzame bank?

Morgen.

Vandaag beginnen we met een korte serie berichten mbt definities rond de duurzame bank. In dit geval rond het begrip “klant 2.0″ en wat een dergelijk klant betekent voor de eisen die aan een dergelijke duurzame, groene bank, worden gesteld.

Wat is een ‘klant 2.0′ eigenlijk?

Klant 2.0 is geïnformeerd, mondig, grillig, toont initiatief en heeft hoge verwachtingen en eisen.

Soms neemt hij zelfs productie- of procestaken over. Klant 2.0 maakt veel gebruik van nieuwe technologie inclusief social media en stelt zo geheel andere eisen aan hoe hij of zij met een duurzame bank omgaat dan de traditionele klant (“klant 1.0″). Klant 2.0 heeft meestal al lang een rekening bij Paypal bv. DE gemakkelijkste paymentprovider wereldwijd om te betalen en betaald te worden.

De meeste kinderen zijn al klant 2.0. Ze gaan zeer gemakkelijk met technologie om en doen allemaal al mee met allerlei soorten communities en social media. En vragen elkaars mening voordat ze tot aanschaf overgaan.

Eens te meer een goede reden voor iedere bank om snel te veranderen in een snelle, duurzame, groene bank als je deze 2.0 klanten niet definitief wilt verliezen aan nieuwe online paymentproviders en andere financiële dienstverleners zoals Paypal (open nu een rekening bij Paypal als u die nog niet heeft trouwens door hier te klikken).

Dus kansen genoeg, maar grote bedreigingen voor de “dinosauriërbank” als deze kansen gemist worden.

Mvg
Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
en
www.deduurzamebank.nl